А как могло быть иначе?

Можно разобрать на конкретном примере из транспортной логистики. Грузоотправитель осуществляет блочную поставку, которая требует одновременного прибытия под загрузку нескольких машин. Плюс к этому устанавливает фиксированную дату и время загрузки, т.е. все машины должны одновременно стать под загрузку в строго назначенное время. Понятно, что такая перевозка из разряда сложных и требует высокого уровня организации и координации. Заказ выполнялся как силами собственного транспорта, так и за счет стороннего перевозчика. Но всю организацию осуществляла компания о которой идет речь. Проблема возникла из-за того, что машины не одновременно и не вовремя прибывали под загрузку. И подобная ситуация повторялась не единожды. Последствия – срыв сроков загрузки, выставление штрафных санкций клиентам и перевозчикам, требование заказчику о замене перевозчиков, потеря репутации на рынке транспортных услуг.

Дисциплинарное взыскание неплохой способ мотивировать работника. Однако в нем есть тонкая грань, которая легко переводит наказание в деструктивное русло.

Как могло бы быть оформлено наказание, если оно все же применяется?

Чтобы наказание обладало мотивирующей силой, не унижало, а возвышало, необходимо соблюдать несколько условий:

- Наказывают не за результаты, а за поведение, которое повлекло эти результаты. Результаты изменить невозможно, чего не скажешь о поведении.

- Наказание может иметь мотивирующую силу в том случае, если выносящий наказание искренне верит в ее благотворность, рассматривает ее не столько как наказание за плохой проступок, сколько возможность для развития нужного (образцового) поведения. Чтобы наказание сохраняло статус мотивирующей силы, оно должно эффективно отрабатывать 3 этапа. Последовательность этапов условна, смена этапов может происходить необязательно в таком виде, как представлена ниже:

В предыдущей статье мы описывали последовательность действий при осуществлении наказания. Данная 3-х этапная схема привлекательна еще и тем, что поддерживает в актуальном состоянии все 5 регуляторов внутренней мотивации:

чувство собственной компетентности за счет того, что исправление проблемы поручается самому нарушителю. Руководитель лишь согласовывает с работником необходимые ресурсы, т.е. ту помощь которая ему потребуется для решения задачи.

Те, кому приходилось много заниматься обучением персонала в своих организациях, согласятся, наверное, с тем, что довольно редко мы остаемся полностью удовлетворенными полученным результатом. Даже если менеджер по персоналу, организовавший обучение и развитие персонала, глубоко убежден, что оно была полезным и своевременным, разочарованными вполне могут быть сотрудники, или, что чаще, руководитель, который оплатил все расходы и надеялся получить в результате нечто более весомое и значительное. Как известно, лучший способ не разочароваться – не питать напрасных иллюзий. Поэтому при подготовке тренинга целесообразно заранее проанализировать интересы, ожидания и потребности всех участников, задействованных в обучении, и согласовать их. Кто же эти участники, какова их роль и в чем специфика их взаимоотношений?

В статье описаны базовые принципы комплектования команд. Для лучшего понимания и запоминания материала, изложение некоторых принципов происходит через описание противоположных примеров (неудачных комбинаций). Приведены примеры и характерные поведенческие симптомы наиболее часто встречающихся неудачных сочетаний, описаны последствия к которым приводят такие ситуации. Всё это указывает на актуальность знаний для комплектования успешных команд.

Нужны ли нам конфликты? Отношение к ним всегда было двоякое. С одной стороны мы понимаем, что конфликты и конкуренция обладают большой значимостью, но наша деятельность демонстрирует, что мы предпочитаем избегать их, если это возможно.

Среди топ-менеджеров деловые конфликты являются обязательным атрибутом ежедневной деятельности. Они позволяют им получить более полную информацию, понять проблемы и найти больше вариантов их решения. На основании опыта было обнаружено, что альтернативой конфликту обычно является не согласие, а апатия и падение нравов. На быстро развивающемся рынках наиболее успешные стратегические решения принимаются именно в тех компаниях, для которых активные и широкие деловые конфликты не переходящие в крайности являются обычным явлением.

Одной из главных причин неудач бизнеса в больших холдингах является чрезмерное взаимное согласии в среде директоров. Они обладают схожим образованием и опытом и потому, как правило, одинаково оценивают ситуации и задаются одними и теми же целями. Советам директоров часто недостает именно агрессивности. Они стараются избегать конфликтов с командами внутри организационного управления, которые отличаются единством мнений и уверенностью в правильности своей позиции. Опыт ошибок в бизнесе учит нас, что отсутствие противоречий, которое кажется многим менеджерам признаком успешной политики руководства, на деле говорит об отсутствии соприкосновения с важными изменениями на рынке.

В такой ситуации управление конфликтом приобретает большую значимость, оно является основой любого управления бизнесом, а стремление любой ценой избегнуть конфронтации опасно. Тем не менее, все мы знаем и о том, что конфликты могут приводить и к негативным последствиям. Так, некоторые менеджеры не переносят конфликтные ситуации. Межличностный конфликт совершенно деморализует их и отнимает у них все силы (причиной этого могут быть полученное воспитание, культурные традиции или индивидуальные особенности). Кроме этого, некоторые типы конфликтов могут приводить к болезненным последствиям. К их числу относятся личностные конфликты и споры о вещах, которые не могут быть изменены.

На деле, в условиях растущего рынка, большей специализации, увеличения смешанных бизнесов умение менеджеров, представляющих различные компании и культуры, управление конфликтом становится одной из важнейших предпосылок успеха. Компании, которые не имеют противоречий в отношении основных моментов организационной деятельности, нередко оказываются недостаточно конкурентоспособными. Их сотрудники либо настолько однородны, что не способны адекватно реагировать на изменения внешних условий, либо сильно уверены в себе, что не идут на компромисс. Конфликты — живительное начало, жизненная сила прогрессивных динамичных компаний. Они стимулируют творчество, новации и личное совершенствование.