Мотивация персонала

Мотивация персонала – эта тема актуальна во все времена. О ней написано тьма статей, книг, публикаций. Большей частью в них уделено внимание материальной составляющей и как-то совсем мало придается значения внутренней мотивации – тема, в которой акцент делается не на финансовых стимуляторах, а условиях и технологиях, которые порождают у работника инициативу, ответственность, стремление идти «в ногу» с целями компании; одним словом «как сделать работника полезным для компании за меньшие деньги».

Существует одна старая мудрость: "Вы можете привести лошадь к воде, но вы не можете вынудить ее пить. Она будет пить, только если измучена жаждой". Так же и с персоналом. Люди будут делать то, что они хотят делать или то, чем их заставляют заниматься. Их могут побуждать как внутренние, так и внешние мотивы.

Компании у которых очень высокая мотивация персонала и сотрудники преданы ей, могут занять лидирующее положение на любом рынке, - от сферы медицинских услуг до тяжелой промышленности. Однако добиться высокого уровня преданности сотрудников организации весьма непросто (точно так же обстоит дело и с другими конкурентными преимуществами, в противном случае, они не являлись бы таковыми.) В этом разделе основное внимание будет уделено созданию такой трудовой среды, которая обеспечивала бы высокий уровень продуктивности и мотивации у сотрудников.

Вероятно, многие руководители задумываются над вопросом: как оценить вклад той или иной управленческой позиции в результативность работы компании? Вопрос не праздный - ответ на него позволяет решить ряд принципиальных задач в сфере управления персоналом.

Основные рекомендации по созданию стимулирующей трудовой среды таковы:

В данной теме мне бы хотелось рассмотреть пошаговое создание интегративной программы стимулирования. Она основана на убеждении в том, что работники одновременно могут добиваться высоких результатов и быть удовлетворенными трудом.

Одним из славших элементов эффективной целевой программы является создание поддерживающей трудовой среды. После постановки целей менеджер должен сосредоточиться на обеспечении необходимой для их успешного достижения поддержки, обратив особое внимание на компетентность, составляющую вторую часть формулы результативности. Для диагностики перспектив в этой части, мы можем поставить вопрос «Чувствуют ли подчиненные, что этой цели можно достичь? Помощь руководства может принимать различные формы, включая уверение работника в том. что он способен справиться с предложенной ему работой, предоставление необходимого обучения, обеспечение его необходимыми ресурсами и взаимодействием и поддержкой со стороны других организационных подразделений. В том и состоит работа менеджера, чтобы вести работника к поставленной цели наиболее легким для подчиненного путем.

Вторым фактором, определяющим степень участия менеджера в решении задачи, являются ожидания подчиненных. Эти ожидания определяются тремя характеристиками: стремлением к автономии, опытом и квалификацией. Индивиды, дорожащие своей самостоятельностью и независимостью, предпочитают работать с менеджерами, отличающимися своим ненавязчивым стилем руководства, поскольку такие руководители предоставляют им больше свободы в выборе способа действия. Работникам же, привыкшим к сторонней помощи при принятии решений, определении приоритетов и решении проблем, больше импонируют менеджеры, принимающие активное участие в их деятельности.

Дискуссия о постановке целей нередко вызывает в памяти разговор Алисы и Чеширского Кота. Не зная, какой путь ей следует избрать, она решила обратиться за помощью к Коту. Тот, в свою очередь, спросил у нее, куда она направляется. Поняв, что Алиса не имеет определенной цели, он сказал, что она может избрать любую дорогу. Вызывает немалое удивление то, насколько часто руководители нарушают совершенно очевидный принцип, согласно которому, чтобы их подчиненные с уверенностью выполняли то, что нужно, они должны знать не только, по какой дороге им следует идти, но и то каким шагом они должны по ней идти.

Переходя от процесса к содержанию, отметим, что исследования показывают, что характеристики цели оказывают существенное влияние на степень ее достижимости. Эффективные цели конкретны, непротиворечивы и содержат приемлемый вызов.

Возвращаясь к базовой «четырехфакторной» модели мотивации, мы сосредоточимся на сей раз уже не на предпосылках трудовых результатов (связь «Мотивация —> Результаты»), а на их последствиях (Результаты —> Последствия). Следующим за определением целей и путей их достижения шагом эффективной стимулирующей программы является побуждение работников к достижению целей путем увязывания результатов деятельности с последствиями, ожидаемыми со стороны внешней среды (вознаграждение и меры дисциплинарного воздействия), и с последствиями для внутреннего мира работника. Памятуя о том, что основная цель нашей книги состоит в совершенствовании навыков управления, мы будем вести речь, главным образом, о связи результатов трудовой деятельности с внешними последствиями.

Ключ к обеспечению высоких результатов таков: поведение, позитивно влияющее на результаты, должно подкрепляться адекватным вознаграждением. Если поощрение будет связано с желательным поведением, оно будет подкреплять его (упрочивать, повышать частоту таких поступков). Если вознаграждение будет распределяться поровну между всеми работниками организации или для его определения будут использоваться не результаты работы, а какие-то иные критерии, лучшие работники, вероятно, почувствуют, что им выдали меньшее вознаграждение, чем они заслужили. Очевидно, успех организационной деятельности определяется трудом лучших работников. Соответственно, схемы стимулирования в любом случае должны удовлетворять эту группу сотрудников. Это наблюдение натолкнуло некоторых организационных консультантов на мысль о том, что они могут использовать в качестве критерия оценки мотивационного климата организации производственный рейтинг увольняющихся из нее лиц.

Технологические ограничения порой затрудняют обеспечение связи между результатами и вознаграждением сотрудника. К примеру, люди, работающие на сборочном конвейере автомобильного завода, или химики, участвующие в работе над одним проектом, не имеют достаточного контроля над своей личной продуктивностью. В таких ситуациях вознаграждение, связанное с результатами всей рабочей группы, будет стимулировать сплоченность и сотрудничество, частично удовлетворяя при этом стремление отдельных ее членов к справедливости. Если оценка работы группы (смены, отдела) по каким-то причинам является невозможной, может использоваться общеорганизационное премирование за результаты. В нашу задачу не входит обсуждение достоинств и технических деталей различных групповых и организационных систем вознаграждения, отметим лишь то, что менеджеры должны обеспечить связь между ценным для работников вознаграждением и хорошими результатами на наиболее приемлемом уровне интеграции работников.

Эффективная стимулирующая программа не должна ограничиваться разработкой формальной системы поощрения, включающей такие элементы, как оплата, продвижение по службе и так далее. Менеджеры должны понимать, что их ежедневное взаимодействие с подчиненными также является весьма существенным средством стимулирования. Однако даже самые чувствительные и информированные менеджеры не способны сполна осознать влияние их действий на поведение и отношение подчиненных. К сожалению, некоторые менеджеры даже не пытаются исследовать это влияние. Действия менеджеров при недостаточном понимании этого влияния могут вызывать нежелательное поведение подчиненных. Подобные действия были охарактеризованы следующим образом: «довольно глупо награждать за А, надеясь на В».

Психологи называют процесс связывания вознаграждения и наказания с поведением, так, чтобы поведение оставалось на более или менее желательном уровне, «оперантной обусловленностью» (Komaki, Coombs, & Schepman, 1996). Этот подход позволяет использовать целый ряд мотивационных стратегий, предполагающих использование или исключение тех или иных позитивных или негативных факторов влияния или неиспользование ничего. Хотя между этими стратегиями могут существовать значительные теоретические и экспериментальные различия (примером которых может быть отличие наказания от негативного подкрепления), мы ограничимся рассмотрением только трех типов управленческих реакций на поведение работников:

отсутствие реакции (игнорирование),

негативная реакция (дисциплинарные меры)

позитивная реакция (вознаграждение).

Дисциплинарный подход предполагает негативную реакцию на определенное поведение работника, призванную положить конец поведению такого рода. Например, если работник постоянно опаздывает на службу, руководитель может объявить ему выговор, надеясь, что это приведет к уменьшению количества опозданий. В другом случае он может выразить недовольство нарушением работником правил техники безопасности.

Поощрительный подход состоит в увязывании желаемого поведения с последствиями, представляющими несомненную ценности для работника. Если студент, изучающий менеджмент, вовремя составит свой отчет, он удостоится похвалы преподавателя за оперативность. Если старший администратор выступит с инициативой самостоятельного решения сложной трудоемкой проблемы, в конце деловой поездки ему будет позволено заехать на несколько дней в какое-нибудь живописное местечко. Ценность позитивного подкрепления, согласно таким именитым консультантам по вопросам менеджмента, как Том Питере (Тот Peters) и Боб Уотерман (Bob Waterman), определяется тем, что оно позволяет сфокусировать диалог менеджера и подчиненного скорее на «включении в повестку дня позитивного, чем на исключении из нее негативного».

Отличительной особенностью лучших менеджеров является их способность стимулировать образцовое поведение подчиненных. Оптимальным средством для этого является девятиэтапный процесс формирования поведения, который может использоваться при работе со всем спектром форм поведения подчиненных. Эта методика может использоваться для трансформации неприемлемого поведения в приемлемое и приемлемого поведения в образцовое. Она позволяет избежать негативных последствий, обусловленных неправильным использованием мер дисциплинарного воздействия и обеспечивает надлежащее использование системы поощрений.